Lleva a tu Hotel a ser el Mejor
Por Lic. Graciela Abarca Mariscal
Calidad en el servicio
Según Rafael Alcázar, el control de calidad es el proceso que permite elaborar el producto o prestar el servicio, de acuerdo con las especificaciones de su diseño. La relación de calidad de los productos con respecto a las especificaciones, se basa en las características que buscan los clientes y en la concordancia que se pueda lograr, apoyándose en las personas, máquinas y herramientas con que cuenta la empresa (1).
Contar con procedimientos de mejora continua constituye una ventaja competitiva para la empresa, pues le permite ajustar sus procesos, productos y servicios a las necesidades de sus clientes, ahorrar retrabajos y por ende, una mayor productividad y reducción de gastos para la empresa. Por otra parte, los procedimientos de mejora continua, comprenden en su planeación, implantación y desarrollo una mejor comunicación y ambiente de trabajo.
Un factor por la que la calidad en el servicio no llega a cumplirse, sobre todo en las empresas dedicadas al turismo, es la falta de status de los empleados que laboran en ellas, dado que que puede hacerlos sentir que no son apreciados.
Tales aseveraciones nos llevan al estudio de la cadena de utilidad en el servicio o Service Profit Chain de Heskett y Sasser.
Valorando a los empleados como los promotores de la calidad del servicio, una cuestión de productividad
Heskett y Sasser mencionan en su cadena de utilidad en el servicio, que ésta comienza con un buen sistema interno de calidad, el cual toma en cuenta desde el reclutamiento y selección de personal hasta el ambiente laboral y la provisión de las herramientas para realizar el trabajo (2).
Este eslabón impacta positiva o negativamente en el empleado, quien transmite su sentir al servicio que se presta e impacta a su vez en la percepción del servicio del cliente. Si el impacto en el empleado es positivo, éste añadirá valor al servicio y la percepción de servicio por parte del cliente será positiva. Por el contrario, si el impacto es negativo, la falta de valor por parte del empleado hará que la percepción de servicio por parte del cliente sea negativa. A su vez esta percepción del cliente influirá en su satisfacción y, como parte de la cadena, esta satisfacción o insatisfacción influirá en el crecimiento y rentabilidad del negocio donde se presta el servicio.
La influencia o el impacto que el eslabón del empleado pudiera tener sobre su reacción al comportamiento del cliente y la percepción del servicio puede ser influenciado positivamente a través del entrenamiento y de la cultura de servicio proporcionados por la organización a la que pertenece (3).
Casos de éxito
Disney
Muchos son los elementos clave del servicio al huésped por parte de la compañía Disney, los cuales han sido mantenidos celosamente guardados hasta ahora.
De acuerdo a René Carrasco, catedrático de la UVM, quien estuvo al servicio de Disney, la compañía utiliza el método de testimoniales para el público en general en pláticas como Foros, Congresos, Seminarios, etc. La Universidad Disney para el personal de Disney y el Instituto Disney para las empresas interesadas. Entre sus clientes se cuentan American Express, McDonald’s, IBM, Kraft, General Motors, entre otras. Los principales temas que son presentados a estas compañías son Servicio, Administración, Liderazgo, Lealtad, Administración al estilo Disney, entre otros.
En lo que la compañía ha dejado entrever de ella, el personal juega un papel importantísimo en el mantenimiento de esta filosofía de servicio.
El personal que labora en los diferentes parques de Disney es considerado un actor en un rol especifico, y no un empleado más; es decir, se siente parte de un todo al utilizar un “vestuario” y no un uniforme cualquiera, y sabe que el papel que desempeña es importante para no sólo hacer pasar al huésped un rato agradable, sino un “momento mágico”.
Disney tiene como uno de sus elementos clave de servicio al huésped el contratar, desarrollar y retener al personal correcto. Esto inicia con un modelo de perfil que incluye medir las habilidades de relaciones interpersonales, comunicación, amabilidad, hospitalidad y una actitud amigable.
En Disney no solamente el entrenamiento es importante, sino también el reconocer el desempeño de los actores como parte de sus elementos clave del servicio al huesped. Los actores votan por sus compañeros para elegir al actor con mejor actitud y a quien desempeñe mejor la filosofía Disney.
Al “crear magia”, lograr que el huésped se “desconecte de la realidad” y ofrecer tan buenos productos a la venta, los clientes llegan cada año por recomendación de otros clientes satisfechos. Disney no anuncia sus parques, sin embargo son 75,000 huéspedes los que ingresan diariamente a los parques de Disney contra 5,000 que entran a Six Flags (3).
The Ritz-Carlton
La compañía hotelera The Ritz-Carlton apostó por la calidad debido a los mercados tan competitivos que ejercen una presión enorme en las industrias de servicio.
Fundada sobre principios de niveles de servicio excepcionales, ha sido acreedora en dos ocasiones, en 1993 y 1999, del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el más alto reconocimiento a la calidad que una empresa americana puede recibir.
La esencia de su filosofía fue refinada en un conjunto de valores conocidos como los Estándares de Oro. Integrados a estos estándares se encuentran el Credo, el Lema, Los Tres Pasos del Servicio y La Promesa al Empleado (3).
Su éxito se debe a sus altos estándares de calidad y al personal que trabaja en los hoteles. Las “Damas y Caballeros sirviendo a Damas y Caballeros” se consideran parte de un equipo de trabajo que tiene el poder de detectar las expectativas de servicio de los clientes y encuentra la mejor manera de cumplir y exceder estas expectativas.
La compañía asegura desde su reclutamiento que su personal tenga la actitud de servicio correcta. Una vez que el personal es seleccionado, los Estándares de Servicio y Filosofía son enseñadas constantemente a sus colaboradores.
Los gerentes, llamados líderes crean un ambiente de trabajo estimulante en el cual los huéspedes y empleados se convierten en una parte integral de la misión al participar en el establecimiento de las metas y los objetivos (4).
Estos son algunos de los factores que han probado ser un éxito en algunas compañías donde el cliente, al pagar, no se lleva nada más consigo que una experiencia de inigualable servicio.
Referencias bibliográficas
1 El Emprendedor de Éxito, Alcázar R., Ed. McGraw Hill Interamericana, 2006
2 Managing in the Service Economy, JL Heskett, Harvard Business School Press, 1986.
3 Apuntes del seminario de innovación y mercadotecnia, Turismo 2.0. “Innovación de servicios”, Reynoso J., EGADE Business School, 17 noviembre, 2010, Monterrey, N.L.
4 Introduction to Hospitality, Walker J., Ed. Pearson Prentice Hall, 2006
